mercredi 31 mars 2004, par Ines CHERBIB

Internationalisation et stratégie exportatrice des PMI sous-traitantes

Ces trois dernières décennies, l'internationalisation des petites entreprises a fait l'objet de nombreux travaux centrés principalement sur deux composantes distinctes mais néanmoins proches : l'initiation de l'exportation et le développement du processus d'internationalisation. Dès la fin des années quatre-vingt, l'édifice normatif qui en résulte est largement contesté à la lumière des pratiques observées . Une des principales critiques concerne le peu de cas porté par les modèles d'internationalisation à la contextualisation du développement international de la PMI en raison de leur ancrage dans la théorie béhavioriste . Centrés sur les comportements individuels et collectifs au sein de la PMI, ils omettent l'étude des rapports interfirmes au moment où les acteurs économiques sont de plus en plus interdépendants. Or l'étude des relations de la PMI avec les acteurs privés et institutionnels de son réseau d'affaires permet de repérer l'émergence de nouvelles stratégies d'internationalisation et d'enrichir les modèles antérieurs. Dans cette optique, le choix de considérer des PMI sous-traitantes est pertinent pour plusieurs raisons. Tout d'abord, ces entreprises, compte tenu de leur taille réduite et du rôle central joué par leurs dirigeants, disposent des mêmes caractéristiques que les PMI non sous-traitantes. Par ailleurs, la qualité de sous-traitant de ces entreprises conditionne leurs choix stratégiques. Fondée sur un lien de substitution et de subordination économique du sous-traitant au donneur d'ordres, la relation de sous-traitance est susceptible de devenir un outil privilégié du développement international des PMI sous-traitantes. L'internationalisation de ces PMI n'est jamais complètement isolée de la stratégie des clients de son portefeuille. Ces derniers peuvent servir de force initiatrice de leur internationalisation mais également de rampe d'accès à toutes sortes de ressources externes pour compenser leur manque de ressources de base. Plus généralement, les PMI sous-traitantes, traditionnellement peu exportatrices en raison de leur taille et de leur qualité de sous-traitant, se trouvent confrontées à une concurrence étrangère de plus en plus âpre. Volonté de croissance pour certaines, condition de survie pour d'autres, l'internationalisation tend à devenir une contrainte pour toutes. A l'exemple des PMI non sous-traitantes, des acteurs autres que les donneurs d'ordres sont aussi susceptibles d'intervenir dans leur processus d'internationalisation. Il peut s'agir d'organismes d'accompagnement à l'exportation institutionnels et privés mais aussi d'entreprises de taille équivalente dans le cadre d'accords de coopération. Le réseau d'affaires est, par conséquent, au coeur de la stratégie exportatrice des PMI sous-traitantes.

La théorie de l'internationalisation des PMI renvoie à deux problématiques de recherche parallèles :

 la compréhension du processus d'enchaînement des stades d'exportation pour les modèles issus de la théorie du cycle de vie, tels que le modèle « Uppsala » qui décline le développement à l'export de l'entreprise selon des modes d'engagement successifs et incrémentaux à l'étranger et le modèle « Innovation » qui considère l'exportation comme une innovation au sein de la PMI et l'analyse comme un processus d'apprentissage séquentiel de décision ;
 l'étude des relations causales existant entre le comportement exportateur d'une PMI et un ensemble de variables managériales, organisationnelles et décisionnelles développée par les modèles intégrés de la décision d'exporter en PMI .

Si elle privilégie le rôle du dirigeant, mettant ainsi en relief la personnalisation de la gestion des entreprises de taille restreinte par rapport aux grandes entreprises, cette théorie n'en demeure pas moins incomplète pour comprendre les modalités d'exportation des PMI. Les raisons résident dans sa conception déterministe mais aussi, et surtout, décontextualisée du processus d'internationalisation.

Dans les deux voies d'analyse du processus d'internationalisation de la PMI proposées, le principe sous-jacent reste similaire : l'internationalisation est appréhendée linéairement selon un ordre séquentiel. Cette conception laisse alors supposer que l'engagement à l'international est déterministe et mécaniquement lié aux dotations de ressources croissantes pour l'exportation et aux opportunités de marchés. Ces modèles ignorent le raccourcissement des étapes chez les entreprises présentant une forte maturité internationale ainsi que le franchissement brutal de certains stades du processus d'exportation. A l'inverse, l'inertie du processus d'internationalisation est fréquemment observée, tout comme les désinvestissements à l'international. En outre, rien n'empêche une PMI, lorsqu'elle commence à être « expérimentée » en matière de commerce international, d'adopter simultanément des formes d'engagement à l'exportation différentes selon les pays où elle est présente . Le second point d'achoppement de la théorie d'internationalisation des PMI concerne le peu de considération porté à la contextualisation du développement international de la PMI . Cette critique résulte de l'ancrage des modèles d'internationalisation de l'entreprise dans la théorie béhavioriste qui se focalisent sur l'étude des comportements individuels et collectifs ainsi que de la genèse des décisions au sein de l'organisation. Ces comportements sont marqués par une rationalité limitée de l'individu incapable de stocker et de traiter toutes les informations disponibles. L'approche béhavioriste de l'internationalisation de l'entreprise trouve alors sa justification conceptuelle dans la forte personnalisation qui caractérise la PMI . Or cette approche de l'échange international demeure incompatible avec les changements structurels subis depuis les années quatre-vingt dix : la plupart des marchés nationaux étant devenus internationaux, les relations entre les acteurs d'un même secteur industriel sont de plus en plus transfrontalières. Il en résulte qu'au sein des réseaux de production ou d'échanges commerciaux, l'interdépendance des entreprises entre elles augmente en termes de compétences et de ressources. Ainsi, Bell montre que l'étude de l'internationalisation des entreprises informatiques de taille restreinte ne peut pas omettre le rôle joué par les acteurs connectés à la PMI. Il sollicite, de ce fait, la théorie des réseaux industriels développée dans les années quatre-vingt par le Groupe IMP (Industrial Marketing and Purchasing).

Dans ces conditions, les PMI fortement soutenues lors de la phase de démarrage doivent, dès le départ, mettre en oeuvre une recherche active et planifiée de débouchés à l'étranger. C'est, en effet, l'accumulation des expériences autonomes à l'exportation qui créé un processus d'apprentissage et permet l'intensification de l'activité internationale au fil du temps. Pour ce faire, il est nécessaire qu'elles se dotent d'un plan à l'exportation. Ce plan permet à la PMI de fixer des objectifs commerciaux à l'exportation et de maîtriser l'exécution des actions à mener pour atteindre ces objectifs. Il doit préciser la démarche de prospection des clients étrangers, la sélection des marchés, l'évaluation des concurrents et les investissements financiers, humains et organisationnels prévus (recrutement d'agents commerciaux ou de commerciaux polyglottes, recrutement de personnes maîtrisant les techniques export, création d'une cellule export, organisation de formation linguistique, participation à des salons internationaux, réalisation de documents commerciaux en langue étrangère, etc.). Le suivi du plan d'exportation est également indispensable. Il oblige l'entreprise à évaluer régulièrement ses compétences et ses connaissances à l'exportation : connaît-elle ses clients étrangers ? Quels contacts directs a-t-elle avec eux ? Quel avantage concurrentiel peut-elle leur offrir ? Sait-elle gérer seule la relation commerciale ? Comment évolue la relation avec chaque client étranger ? Enfin, grâce à la planification, les opportunités de portage qui se présentent à la PMI sont appréciées au regard des objectifs fixés avant d'être acceptées ou rejetées. Avec le plan d'exportation, la PMI possède alors un outil de maîtrise raisonnée des axes de son développement international.

Parce qu'elles sont peu enclines à exporter, ces PMI doivent mettre à profit l'aide des organismes institutionnels et intégrer ces derniers dans leur stratégie d'exportation. Cette sollicitation de leur réseau institutionnel, dès la phase de démarrage à l'exportation, facilite leur développement planifié à l'exportation, sous réserve, toutefois, que le soutien fourni n'encourage pas à la passivité et n'annihile pas l'effet d'apprentissage à l'exportation. Cela suppose que l'offre de services des organismes institutionnels puisse s'adapter aux besoins réels et spécifiques de chaque PMI.

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